Caso de Empresa de la 1ª Edición del
Concurso de LaBolsa.com y el IEB

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Demuestra tu capacidad empresarial solucionando el caso que te proponemos

Planteamiento del Caso de Empresa (*):

Para participar en el concurso debes enviarnos tu propuesta de solución al caso empresarial expuesto a continuación. En el caso no se plantea ninguna pregunta concreta, siendo el objetivo del mismo que el concursante intente situarse en la piel de los responsables de la empresa y proponga medidas para la mejora de la situación planteada:

PROFESSIONAL LEARNING PROGRAMS Los socios –Javier Bárcenas, José María Durán, Ricardo Ortega– se conocían profesionalmente por haber coincidido en un programa de formación para una compañía de seguros cuya dirección de formación corría a cargo de Pilar Montero. Constituyeron en Madrid Professional Learning Programs en 1987 aprovechando varios contratos que consiguieron Javier y Ricardo. Primeros años Al principio los cuatro hacían de todo. Poco a poco cada uno se fue especializando: uno daba las clases de contabilidad, otro de marketing, otro visitaba los clientes y daba clases de técnicas de ventas; Pilar llevaba el control y la administración dando además seminarios de factor humano. Al cabo de dos años el crecimiento de la empresa les llevó a tener 9 personas más: 6 como profesores y 3 en administración. Durante 1990 comenzaron a tener trabajos a medida para empresas en las instalaciones del cliente y ciertos programas de reciclaje a través de ordenador con alumnos de cursos de años anteriores. Pilar se encargaba del reciclaje, el de comercial de los in company, mientras los otros dos socios profesores daban sesiones y ayudaban en todas las actividades. Agruparon las actividades en:                         Aulas propias:   José María, Ricardo                         In company:      Javier                         Ordenador:       Pilar                         Control:             Pilar Al poco tiempo, los cursos in company utilizaban profesores ad hoc diferentes de los subcontratados para cursos de duración más prolongada que generalmente alquilaban hoteles en vez de las aulas de la academia o de la empresa cliente; a estos se les llamaba cursos residenciales. En ese momento decidieron organizarse así:                         Aulas propias y reciclaje por ordenador:  Ricardo                         In company:                                              Javier                         Residencial:                                              José María                         Control:                                                     Pilar En 1991 abrieron una sucursal en Sevilla a fin de atender el mercado in company de Andalucía. Contaba con dos aulas y tres personas fijas. La persona que la dirigía tenía por objetivo desarrollar todos los servicios de formación que pudiera en esa zona, sin embargo durante más de un año el 90% de la facturación provenía de los in company junto a los residenciales (Anexo 1). Durante el ejercicio de 1992 se abrieron las sucursales de Barcelona y La Coruña con tres personas fijas cada una. Cada sucursal llevaba su propia contabilidad y función comercial. En 1993, comienzan a ser significativos dos nuevos renglones en Madrid: cursos del FORCEN y del Instituto de la Mujer (que llamaban institucionales) mientras en Sevilla y Barcelona se consiguen sendos contratos con los Ayuntamientos de un servicio, a caballo entre la formación y la consultoría, de implantación de una “ventanilla única” para la creación de nuevas empresas. Desde Madrid se coordinaban los cursos institucionales de todas las sucursales. Análogamente, Barcelona coordinaba lo referente a ventanilla única. La crisis En 1994 se produjo una sensible caída en los programas residenciales en todas las sucursales. Con frecuencia se producían roces y discrepancias con ocasión del uso de las aulas propias de cada sucursal y la asignación de fondos para el desarrollo de cada una. Sevilla se quejaba de que Barcelona se llevaba la facturación de la ventanilla única; que los profesores fijos de cada una apenas eran utilizados para los programas nuevos, sino que provenían de Madrid, etc. El año 1995 trajo consigo la bajada brusca de los cursos in company, el estancamiento de los abiertos en aulas propias y la práctica desaparición de los residenciales; sólo mantuvieron su crecimiento los subvencionados y las consultas sobre ventanilla única. Estas últimas generaron problemas de competencias ya que el contrato con el Ayuntamiento de Valladolid lo había conseguido el director de Sevilla, lo dirigían desde Barcelona y se utilizaban las instalaciones de Madrid. Por primera vez bajaron las ventas totales desde la creación de la empresa. Se reaccionó comercialmente en cada sucursal forzando los cursos tradicionales en aulas propias, cursos a antiguos alumnos y servicios a los Ayuntamientos más a cada una de las ciudades. Se procuró utilizar más a los próximos profesores y personal fijo, agilizar los cobros y reducir las crecientes inversiones en informática. En 1996, se vendió algo más que en el ‘95 pero las pérdidas fueron similares. Se recibieron quejas de algunos cursos y programas que afectaron a los cobros y a las renovaciones de contratos de formación. En 1997 se afianzaron los cursos en aulas propias aprovechando la base de antiguos alumnos; cayeron las ventanillas únicas y los esfuerzos por desarrollar nuevos servicios a los Ayuntamientos no dieron resultado, más que nuevos cursos de formación in company para ellos. Las ventas subieron un 8% con un beneficio mínimo (Anexo 2). Comienza la segunda década Al cierre de 1997, se había conseguido un contrato con una Caja de Ahorros de implantación nacional de dos años y esperaban tres contratos más con bancos y una compañía de seguros. Por simultaneidad, duración, variedad de capacidades necesarias y singularidad, los socios pensaban cómo abordarlo. Habían visto la necesidad de delegar cosas importantes pero los cambios hacían difícil ver el hilo conductor del negocio y evolucionar ágilmente. No obstante no creían que la forma de organizarse que eligieran pudiera servir para una década. Por otra parte, discutían qué cómo convendría organizar la empresa para que no se repitiera el descontento de los clientes y cómo ser innovadores ya que en cuanto un curso se hacía estándar los precios bajaban en picado y la competencia reducía los márgenes. Además dudaban si habría de ser en función del volumen facturado, tipo de curso, rentabilidad, tipo de cliente, etc. De momento funcionaba el Consejo de los cuatro (la troika, como le decían) y el Comité de Dirección que incluía los directores de sucursal y el encargado del programa de reciclaje por ordenador (nueve miembros en total). Con vistas a preparar una reunión en profundidad durante un fin de semana, repasaron los distintos organigramas que representaban las formas de estructurarse en estos años (Anexo 3). Estaban dispuestos a adoptar la organización más adecuada en opinión de todos: se había comprobado la lealtad, profesionalidad y motivación de todos los del Comité. Anexo 1 Evolución de las ventas 1987-1997   1997 1996 1995 1994 1993 1992 1991 1990 1989 1988 1987 Ventas 578 535 530 540 480 350 290 230 180 100 60 Personas   27   30   37   35   33   28   18   15   13    6   4 Beneficio   10   (1)   (4)   28   50   35   40   42   30   18   7   1997 1996 1995 1994 1993 1992 1991 1990 1989 1988 1987 Aulas 270 240 230 225 198 160 135 130 120 100 60 In Company 7 5 35 95 80 80 75 60 48     Residencial 9 10 15 50 65 90 75 25       Ordenador 15 5 13 15 20 12 4 10 10     ventanilla 56 95 115 70 45             Institucional 205 170 110 75 65             Varios 16 10 12 10 7 8 1 5 2     Total 578 535 530 540 480 350 290 230 180 100 60                         Madrid 325 310 310 315 300 245 240 230 180 100 60 Sevilla 50 40 45 55 50 60 50         Barna 148 110 105 90 60 35           Coruña 55 75 70 80 70 10           Total 578 535 530 540 480 350 290 230 180 100 60 ANEXO 2 Distribución de ventas según sucursales y cursos en 1997 y 1993 1997   Aulas In Comp. Residen. Ordena. Ventan. Instituc. Varios     Total Madrid 185 7   8 16 100 9 325 Sevilla 20   9   5 15 1 50 Barna 50     4 25 65 4 148 Coruña 15     3 10 25 2 55 Total 270 7 9 15 56 205 16 578 1993   Aulas In Comp. Residen. Ordena. Ventan. Instituc. Varios     Total Madrid 150 70 35 10   40 5 300 Sevilla 20   4   19 7   50 Barna 18 1   1 26 13 1 60 Coruña 10 9 26 9   5 1 70 Total 198 80 65 20 45 65 7 480 Anexo 3 Organigramas

(*) Professional Learning Programs es un caso preparado por el profesor del IEB Luis Manuel Calleja como base de discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Febrero de 1998.

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