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FRANK NASH
El Comité para el Desarrollo de Directivos de la Compañía
BESD discutía los méritos y el futuro de los directivos con
potencial de BESD. Los nombres a considerar habían sido sometidos
al comité después de una serie de informes de valoración de
directivos de distintas fábricas de la compañía. A los miembros
del comité les preocupaba especialmente el caso de Frank Nash,
cuyo historial era bien conocido por todos. Frank Nash llevaba
en la compañía 37 años. Desde hacía 18 años era director de
una de las fábricas de mediana dimensión de la compañía.
Sobre el caso de Frank Nash, el vicepresidente de producción,
Dewhirst, señaló:
"Frank es un mirlo blanco. No nos hemos tenido que preocupar
nunca de su fábrica, ya que siempre ha estado bien dirigida.
Debemos recordar que, en este comité, generalmente hemos dado
por sentado que Frank no tiene la capacidad suficiente para
asumir una mayor responsabilidad. Según tengo entendido, Frank
no ambiciona nada más que su actual puesto de director de
fábrica. Sin embargo, hace dos años, cuando le hice entrega
de la medalla por sus 35 años de trabajo en la empresa, pensé
si no había alguna otra forma adicional de reconocerle lo
que se le debe por la estupenda labor que ha desarrollado
en la empresa. Todavía le sigo dando vueltas en mi cabeza
a este tema. Todos sabemos que más de la mitad de las fábricas
de nuestra compañía están dirigidas por hombres que fueron
contratados y formados por Frank. Incluso mi director de producción
es uno de los "hombres de Frank". Por añadidura, existe un
buen número de personas, distribuidas por toda la organización,
que, en un momento u otro, han estado bajo el mando de Frank.
Durante los últimos 10 años Frank no ha tenido ningún aumento
de sueldo, a no ser los derivados del aumento del coste de
la vida o de ajustes generales de la estructura de sueldos
que se conceden a todos nuestros directivos".
Savory, director de personal, intervino en el tema:
"Dejemos aparte de momento la cuestión del sueldo. Frank desarrolla
uno de los servicios más valiosos para nuestra compañía y
yo sugiero que se le recompense por esto, aunque no sea posible
ascenderle o asignarle una mayor responsabilidad. En mi experiencia,
he conocido directivos del tipo de Frank, profundamente competentes
en su puesto y que, a pesar de carecer de las capacidades
necesarias para un ascenso, han sido, según la opinión general,
responsables de la formación de más personas con posibilidades
de promoción que otros. Se trata de buenos y seguros colaboradores
que, por alguna razón, parecen carecer de ciertas cualidades
que saben descubrir en los demás. Saben contratar a hombres
de valía y adiestrarlos adecuadamente, ayudándoles a lo largo
de años a ascender a puestos que ellos nunca ocuparán. Me
parece que Frank corresponde bastante bien a este tipo de
directivo".
Al llegar a este punto, Palmer, el controller, tomó parte
en la conversación:
"Como ha señalado Savory, debemos plantearnos qué podemos
hacer para reconocer de alguna forma la labor de este hombre.
Él recibe ya la máxima retribución por el trabajo que actualmente
desempeña y no es deseable que sobrepase la escala de sueldos
de otros directores de fábrica que tienen responsabilidades
similares a las suyas. Creo que todos estamos de acuerdo en
que no puede ser ascendido a un puesto superior ya que, comparativamente
con nuestros otros directores de fábrica, no posee las condiciones
requeridas. Sin embargo, él parece tener la habilidad innata
de saber seleccionar y formar a buenos directivos, cualidad
que muchos de nuestros directores de fábrica parecen no poseer
en su misma medida. No sé por qué, pero el caso de Frank realmente
me preocupa. Dewhirst, ¿qué posibilidades ve usted para tratar
el caso de Frank?".
El vicepresidente de producción dijo:
"Bien, no hay duda que Frank ha formado a un gran número de
personas en nuestra organización, cosa que le agradezco vivamente.
En este tema, realmente, me ha quitado preocupaciones de la
cabeza. Aprecio muy de veras lo que Frank ha hecho y también
su modestia a este respecto. Pero me temo que se sentiría
frustrado si lo apartáramos de sus responsabilidades operativas
para que se dedicara, a tiempo completo, a seleccionar y adiestrar
personal de valía. Me parece que Frank es, sobre todo, un
hombre práctico que se complace en ver salir el producto acabado
para su expedición. En muchos aspectos, su habilidad para
formar a otros podría considerarse como algo secundario y
no como el interés principal que le induce a permanecer en
esta empresa. Tendría mis dudas en trasladarlo a una actividad
únicamente de staff del tipo que he comentado. De hecho, no
me gustaría sacarlo de producción, ya que él dirige una de
nuestras mejores fábricas. Por otra parte, habida cuenta del
volumen y la calidad de la producción, de la programación
y de los beneficios, él gana actualmente la máxima cifra que
se puede obtener en el trabajo que desempeña".
Savory prosiguió:
"Creo poder comprender sus opiniones respecto al caso de Frank
y la dificultad que comporta aumentarle el sueldo o colocarlo
en una posición de staff. Me pregunto, sin embargo, si no
podríamos encontrar un modo de recompensarle los servicios
que ha prestado al resto de la empresa a través del personal
que ha seleccionado, formado y permitido que se beneficiara
de las oportunidades que surgían en otras secciones de la
empresa. ¿Por qué el hecho de saber elegir y adiestrar a gente
de talento para la compañía no puede ser una actividad reconocida
y recompensada oficialmente? Tal vez esto debiera convertirse
en un aspecto fundamental de nuestra política de valoración
de tareas y de retribución. En tal caso, existiría la posibilidad
de que un individuo que no pudiera ganar más por promoción
directa, pudiera hacerlo por su contribución a la promoción
de otros".
El Comité pasó a otros temas, acordando dejar el caso de Frank
Nash para la próxima reunión, lo que permitiría que cada uno
de los miembros tuviera la oportunidad de pensar y sopesar
las posibles vías de acción.
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